当京城机电大调整力破徘徊僵局

京城机电大调整 力破徘徊僵局

京城机电大调整力破徘徊僵局

2002年北京京城机电控股有限公司完成销售收入52亿元，一举改变了十年来一直徘徊在40亿元左右的局面，实现了历史性的突破。该公司为何能在一年中实现历史性的突破？带着这个问题，于日前采访了该公司总经理林抚生先生。

：2002年，贵公司取得了良好的业绩，最重要的原因是什么？

林抚生：2002年，公司主要经济指标实现了大幅度增长，完成工业总产值51亿元，同比增长19.7%；产品销售收入52亿元，同比增长18.2%；出口销售额5.2亿元，同比增长13%；实现利润3.3亿元，同比增长30%；人均劳动生产率提高了60%。

我认为公司在2002年中，主要经济指标之所以有较大幅度增长，很重要的一个原因就是从多方面进行调整，即实施公司的第一步战略任务，抓调整，促发展，在调整中蓄势，在发展中调整。经过有效的调整，确立了控股公司国有资本出资人地位，初步完成了控股公司的转型和市场定位，初步完成了控股公司国有资本出资人地位，初步完成了控股公司的转型和市场定位，使控股公司全面完成了第一步战略任务，为控股公司快速发展打下了坚实的基础。

：公司在哪些方面进行了调整？

林抚生：主要是以下六个方面：

一是产权结构调整。在企业改制工作中，我们以实现产权多元化和建立规范的法人治理结构为工作重点，到2002年末先后对重型电机厂、机电院、机床电器厂等20多户指标内国有大中型企业进行了改制。同时完成了粉末冶金公司、电器研究所、工具公司等10多户计划外企业的改制工作。另外，还对系统内近300利用Energizer户三产劳服类中小企业进行了改制，实现了国有资产部分或全部退出。

二是产业结构调整。对于竞争力不强、没有发展潜力的劣势企业，采取收缩战略，有所为有所不为，通过破产、改制等方式保证国有资本有序退出。如对北蓄、冷冻、水泵、一通、鼓风机5户资不抵债、扭亏无望的企业实施了破产，使国有资本彻底退出。在中小企业划转中，将标准件公司、人轴等15户中小企业划转到地方管理。经过产业结构调整，我们已从轴承、标准件、水泵等行业彻底退出，以集中精力谋求主导产业的更大发展。

三是产品结构调整。在这方面，主要是退出低附加值、进入衰退期的产品。利用企业改制、搬迁、重组等契机，摒弃国有企业传统“大而全”的做法，淘汰低端产品，优化产品结构。如北一数控机床公司在搬迁过程中将产品划分为退出产品、维持产品、发展产品等几个类型，对不同类型的产品采取不同的应对措施。另外，公司还充分利用现有的存量资产，把相同或相近产品的工艺合并重组或民营化，以此降低生产成本。

四是组织结构调整。将公司机关的职能划分为主要职能和归口职能，并逐渐淡化归口职能，不断强化主要职能，初步实现了从产品经营到市场经营、从管理企业到经营资产、从准政府到市场竞争为主体的三个转变。这一转变不仅满足了公司自身的需要，同时也给系统内企业做出了好的示范。

五是人员结构调整。两年来，公司净减员3万人，初步建立起企业人向社会人转变的通道。同时加快了人员配置市场化进程，初步形成了规范的企业用工机制。

六是空间结构调整。两年来，先后有北人集团、电线电缆总厂、一机床厂等9个企业与开发商签订了土地使用权转让协议。这些企业在搬迁建厂工作中，坚持做到了“六结合”，即：搬迁与体制创新、管理创新、合资合作、技术改造、产品升级和减员增效六项工作相结合。

总之，通过大力度地推进改制、破产、搬迁、下放、减员等“瘦身运动”，京城机电控股公司到底有多大有效地实现了部分国有资本的有序退出，减少了亏损源，同时优化了企业结构，提高了对国有资产的控制力，为国有资产保值增值和实现良性循环奠定了良好的基础。

：请问京城机电控股公司通过调整带来了哪些变化？

林抚生：大调整为我们公司构建了迅速发展的平台，如除北人集团外，又相继组建了北一数控机床公司、京城重工机械公司、京城环保产业发展公司，初步形成了支撑京城机电控股公司整体战略格局的四大（1）名义应力法 主要用于对弹性变形居主导地位的高周疲劳寿命进行计算支柱产业集团。2002年，公司全方位、多角度地开展合资合作，加快与外资企业、民营身体健康企业合作的步伐，促成了北开公司与日本日新公司的北开日新电机高压开关设备公司、北一数控公司与日本大隈公司的北一大隈数控机床公司、京城控股公司与韩国现代重工株式会社的现代京城工程机械有限公司等十多个重点行业的合资项目。

：据悉，公司制定今年的奋斗目标是：经济发展速度15%，销售收入60亿元，利润3亿元。请问公司有什么重大举措为保证目标的顺利实现？

林抚生：除此之外，今年也是公司确定落实“十五”战略第二步“快速发展”目标的第一年。为达此目标，公司重点抓好五个方面的工作：即以发展为主题，加大资本动作力度，实现产业升级；以已开工项目为重点，加强监控与协调，确保新的增长点按时产出；通过流程再造，做强中场，构建核心竞争力；启动“数字化管理”工程，提高运营质量，实现管理升级；继续加强制度建设，完善治理框架，实现角色转换。总之，我们要创造一切条件为京城机电控股公司“十五”规划后三年的跳跃式发展，“十五”末期实现销售收入100亿元而努力奋斗。我对此充满了信心。